Chapitre troisième : l’expérience groupale

           Dans tout groupe restreint, il y a trois zones dynamiques : les zones du travail, de l’affection et du pouvoir. L’évolution du groupe se joue donc dans ces trois zones, chacune comportant ses enjeux spécifiques.

           Pour la zone du travail

           Pour la zone de l’affection

           Pour la zone du pouvoir

III.1. Pouvoir et structure de pouvoir

On définit le pouvoir comme un principe structurant, inhérent à la famille, à la société et aux organisations, imposé par la répression et/ou l’intériorisation des normes communément admises. Il se traduit, à l’intérieur des groupes humains, par diverses formes d’autorité et à l’extérieur de ceux-ci par des manifestations de puissance.Le pouvoir est la faculté et la possibilité dont un ou plusieurs individus ou groupes d'individus disposent pour appliquer, faire accepter, faire exécuter ou imposer fût-ce par la force des décisions d'ordre physique, moral, intellectuel ou psychologique, à un ou plusieurs individus ou groupes d'individus.Le pouvoir est la capacité qu'a un individu (ou un groupe) d'influencer le comportement ou la pensée d'un autre individu (ou d'un autre groupe). Les observations des groupes expérimentaux ont démontré que le groupe restait le seul détenteur du pouvoir qu’il déléguait à celui qui apparaît comme étant le plus efficace.

III.1.1. Le pouvoir normatif des groupes primaires

a.                      Validité du pouvoir

Le pouvoir est considéré comme légitime :

-  lorsque les personnes reconnaissent à celui qui l'exerce le droit de commander

- et lui obéissent.

Cela signifie que sa volonté rencontre l'obéissance chez autrui et a des chances d'être exécutée. Mais dans le cas contraire, le pouvoir est un attribut sans efficacité dans la mesure où son titulaire s'expose à la contestation plutôt qu'à l'acceptation et l'obéissance.

b.                      Types de domination

Weber distingue trois types de domination fondés sur des sources différentes de légitimation. La validité de cette légitimité peut principalement revêtir :

- Un caractère rationnel : reposant sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des directives qu'ont ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces moyens.  C'est la domination légale.

- Un caractère traditionnel : reposant sur la croyance quotidienne en la sainteté des traditions valables de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l'autorité par ces moyens. C’est la domination traditionnelle.

- Un caractère charismatique : reposant sur la soumission extraordinaire au caractère sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d'une personne ou encore émanant d'ordres révèles ou émis par celle-ci. C'est la domination charismatique.

c.                      Cohésion et dissociation des groupes

La cohésion des groupes est fondée principalement sur la qualité du lien d’appartenance de ses membres :

- la qualité de l’adhésion personnelle dépend de plusieurs facteurs comme la confiance dans les autres membres du groupe, l’implication personnelle dans les objectifs du groupe et l’assimilation des normes groupales.

-  la situation satisfaisante du groupe dans son environnement historique et social.

- la satisfaction des intérêts individuels à travers l’assimilation des buts et des intérêts du groupe détermine un renforcement de la cohésion.

Inversement, toutes les scissions dans les groupes se produisent par suite de l’insatisfaction d’une partie du groupe.

- l’intégration par le sujet, des valeurs, des normes et des attentes des différents groupes auxquels il participe ou dont il fait partie est un facteur de cohésion. S’il y a conflit entre les normes, les exigences, les besoins ou les intérêts de tous ces groupes, le sujet ressent une tension intérieure qui peut aboutir au cas de conscience ou à des compromis difficiles.

 

d.              Différentes formes de pouvoir[2] (French et Raven)

 

- Le pouvoir de gratification : C’est la capacité du leader d'influencer le comportement de ses subordonnés en récompensant leurs comportements satisfaisants.

- Le pouvoir de coercition : C’est la capacité du leader d'influencer le comportement de ses subordonnés en punissant leurs comportements indésirables.

- Le pouvoir légitime : C’est la capacité du leader d'influencer le comportement de ses subordonnés de par la position qu'il occupe dans la hiérarchie de l'organisation. Les subordonnés peuvent réagir positivement aux tentatives d'influence du leader parce qu'ils admettent le droit légitime de celui - ci de prescrire certains comportements.

- Le pouvoir de compétence : C’est la capacité du manager d'influencer le comportement de ses subordonnés en raison de ses compétences, qualités ou connaissances particulières.

- Le pouvoir de l'exemple : C’est la capacité du manager d'influencer le comportement de ses subordonnés grâce à l'estime ou à l'admiration que ces derniers lui portent ou encore à son magnétisme personnel (charisme). La manière dont les subordonnés s'identifient au manager constitue souvent la base du pouvoir de l'exemple.

III.1.2. Chemin vers les buts : La prise de décision

  En préalable à la prise des décisions, il y a la définition des buts qui suit plusieurs étapes :

- Explicitation par chacun de sa perception propre des buts du groupe

- Élucidation des dispositions de chacun par rapport au groupe (les personnes qui le constituent, les tâches à accomplir, les objectifs supposés de chacun)

- Choix des buts secondaires (différentes étapes pour atteindre le but ultime) selon certains critères :

III.1.3. Les obstacles à la progression

Ils sont nombreux, citons notamment :

- L’existence de buts imposés de l’extérieur

- Un niveau d’aspiration trop élevé (prédominance de l’imaginaire sur le réel)

- Des décisions prématurées (avant compréhension suffisante des besoins individuels et collectifs)

- L’absence d’un consensus suffisant

- Le passage à l’exécution avant la manifestation explicite de celui-ci.

  Pour analyser les processus de décision dans les groupes de discussion, Bales (1950) a utilisé l’analyse des interactions au moyen d’une « grille de communications » avec 12 catégories qui connotent le comportement de l’émetteur de chaque communication et comporte le relevé du nombre d’unités de communication émises par chaque sujet :

- en direction de chacun des autres

- en direction du groupe en général

  Les résultats sont inscrits dans un tableau à double entrée ayant n lignes (n = nombre des membres du groupe), une par émetteur, et n + 1 colonnes, une par récepteur et une pour le groupe.

  Plus un individu a un statut élevé dans le groupe, plus il émet et plus il reçoit de communications.

  Selon Bales le processus de résolution d’un problème en groupe passe d’abord par une succession de 3 phases :

- collecte d’informations

- évaluation

- influence

III.1.4. Conflits et recherche de consensus

Les processus de prise de décision sont dominés par l’existence de conflits qui justifient le développement d’une fonction de régulation :

- les conflits substantiels ont trait au contenu de la discussion, opposition intellectuelle entre participants

- les conflits affectifs de nature émotionnelle, luttes interpersonnelles – pas toujours conscients, peuvent être masqués par des conflits apparemment intellectuels.

La recherche du consensus est nécessaire pour la persistance du groupe qui doit faire preuve d’un effort de création permanente pour trouver les moyens appropriés à la résolution des conflits.

Il y a consensus quand le groupe ne tombe pas dans un accord facile mais vit une entente péniblement engendrée. Le consensus est un consentement composé d’acceptation active de soi et d’autrui, et des relations soi-autrui.

III.1.5. Conditions de validité de la décision

1/ Exploration préliminaire avec un inventaire approfondi :

2/ Consensus :

Le tour de table, par ce qu’il impose à chacun de s’exprimer, peut engendrer du ressentiment et de l’hostilité. Recourir au scrutin majoritaire cristallise les oppositions et renforce chacun dans sa propre attitude. Les minorités qui doivent se soumettre à la loi de la majorité peuvent nourrir un ressentiment qui retentira tôt ou tard sur l’efficacité du travail du groupe.

Le consensus peut être testé suivant 3 critères :

- en surface 

- en profondeur 

- En compréhension 

3/ Formalisme :

La décision doit être prise explicitement et clairement reformulée avant que chacun ait l’occasion de se prononcer. Une fois arrêtée, il est souhaitable que la décision soit ré-exprimée d’une façon formelle pour pouvoir être intégrée dans la mémoire active du groupe.

III.2. Le processus décisionnel dans les groupes

III.2.1. Prise de décision au sein du groupe

Edgar Schein, universitaire et conférencier de renommée internationale qui s’est beaucoup consacré à l’analyse et à l’amélioration des processus décisionnels dans les groupes, a observé que ces derniers parviennent à leurs décisions en utilisant l’un ou l’autre des six modes suivants :

1.              La décision par absence de réaction 

2.              La décision selon la règle de l’autorité

3.              La décision selon la règle de la minorité 

4.              La décision selon la règle de la majorité 

5.              La décision par consensus 

6.              La décision à l’unanimité 

III.2.2. Portée et limites de la décision de groupe

Pour qu’une décision De soit efficace Norman R.F. Maier[3] (1963) insiste sur la qualité Q de la décision, objective et impersonnelle et sur l’adhésion A qu’elle remporte auprès des personnes concernées:

De = f (Q,A).

Si Q > A, haute qualité et faible adhésion, la décision est alors du ressort exclusif du responsable et éventuellement de spécialistes qualifiés. Par exemple : lancement de nouveaux produits, décentralisation, fixation de prix de vente…

Si A > Q, la décision est du ressort du groupe à défaut de quoi risque d’échec ; la qualité est influencée par de nombreux critères subjectifs. Par exemple : attribution d’un objet convoité, répartition de tâches indésirables, réglementation des heures supplémentaires ou périodes de congé…

Q = A quand les décisions exigent à la fois une haute qualité et une forte adhésion – ce qui nécessite que le chef ait dépassé sa propre anxiété et que la technique de conduite de la discussion soit correcte.

III.2.3. Les effets de la décision de groupe

Par rapport à la dissonance cognitive :

- Recherche active d’informations tendant à produire une cognition consonante avec l’action de l’entreprise

- Une augmentation de la confiance dans la décision ou un accroissement de la différence d’attrait entre les deux termes de l’alternative impliquée par le choix, l’un et l’autre phénomène tendant à réduire efficacement la dissonance.

Par rapport au changement social :

- Les décisions portent à changer des habitudes et des attitudes.

- La décision du groupe aboutit à la suppression de l’inertie naturelle du groupe ; celui-ci devient capable de mobiliser ses énergies pour entreprendre de nouvelles tâches.

- Elle modifie son équilibre quasi stationnaire en facilitant l’érosion des normes anciennes et la cristallisation de nouvelles normes.

- Elle est actuellement considérée comme le moyen le mieux approprié à la prévention du phénomène de résistance au changement, qui s’oppose aux initiatives fécondes.

  La clarification des mobiles et des fins personnels, conjuguée à la tolérance de chacun par rapport au point de vue d’autrui, est la condition même de la décision efficace.

  La « vraie » décision de groupe est au terme d’un processus de discussion de la signification des faits problématiques et de discussion des solutions possibles, où chaque phase se caractérise par l’expression authentique des points de vue, l’écoute des autres et la communication. La solution mobilise la créativité et tous seront motivés pour sa réalisation. La vraie décision de groupe est à l’opposé du conflit, du compromis ou de la solution dite « de synthèse » conciliant tant bien que mal des positions divergentes.

  Nous devons à George Homans un modèle classique de la dynamique de groupe qui repose sur deux types de comportements :

- les comportements prescrits et

- les comportements spontanés.

  Le modèle de Homans sur la dynamique de groupe décrit aussi les relations entre les membres sous trois aspects :

1) les activités (tout ce que font les membres du groupe, leurs actions lorsqu’ils collaborent à l’exécution des tâches),

2) les interactions (les relations et les communications interpersonnelles) et

3) les sentiments (les émotions éprouvées, ainsi que les attitudes, les croyances et les valeurs exprimées).

Ces activités, ces interactions et ces sentiments peuvent prendre des formes tantôt prescrites, tantôt spontanées.

III.3. Décision collective

III.3.1. Techniques d’aide à la prise de décision collective

Le remue-méninge :

La technique du groupe nominal :

La technique Delphi :

La prise de décision assistée par ordinateur :

III.3.2. Avantage et inconvénients de la prise de décision collective

 Les groupes les plus performants ne s’en tiennent pas à un seul et même mode de prise de décision en tout temps et en toutes circonstances ; ils changent de mode de prise de décision selon le contexte et la nature du problème. En fait, il est important que le leader du groupe ait la capacité de l’aider à choisir le mode de prise de décision le plus approprié : celui qui mènera à une décision bien fondée et opportune, à laquelle les membres adhéreront vraiment. Le choix du mode de prise de décision doit tenir compte des avantages et des inconvénients de la prise de décision collective.

Avantages :

La quantité d’information

Le groupe dispose d’une plus grande somme de connaissances et d’expertise pour résoudre le problème.

La diversité des options

Le groupe explore un plus grand nombre de voies, ce qui évite l’étroitesse de vues.

La compréhension et le consentement

Les membres du groupe comprennent et acceptent mieux la décision finale.

L’engagement

Les membres du groupe se sentent plus engagés face à la décision et sont donc plus motivés à contribuer à sa mise en œuvre.

Inconvénients

La pression des pairs

Les membres peuvent se sentir obligés d’acquiescer à ce que le groupe semble souhaiter.

La prédominance d’une minorité

Un individu ou un clan peut imposer ses vues au groupe, ou le manipuler pour l’amener à la décision qu’il favorise.

Le temps requis

La participation d’un grand nombre de personnes aux discutions ralentit le processus décisionnel ; les décisions de groupe exigent généralement plus de temps que les décisions individuelles.

Un danger : La pensée du groupe

  Le psychologue social Irving Janis a constaté un problème potentiel majeur à la prise de décision collective : la pensée de groupe, c’est à dire la tendance, chez les membres de groupes où la cohésion est très forte, à perdre tout sens critique. Selon Janis, la cohésion du groupe exige un degré élevé de conformisme, de sorte que ses membres finissent par être peu disposés à critiquer les idées et les suggestions des autres. Le désir de préserver leur cohésion et d’éviter les différends, les pousse à privilégier l’obtention d’accords au détriment de l’analyse critique, ce qui peut donner lieu à des décisions peu judicieuses.

III.4. Schéma dynamique de fonctionnement des groupes

III.4.1. La locomotion

  Le concept de locomotion signifie que le groupe passe d’un état d’esprit à un autre (psychologique). Ici, l’environnement du groupe joue un rôle capital. La dynamique engendre deux types de tension, celle positive qui fait progresser le groupe et une tension négative nécessaire pour gérer les relations interpersonnelles (conflits).

-  Le groupe regardé comme un système fermé dépense une fraction de son énergie alors que le reste demeure latent. On va donc chercher à réduire cette fraction occultée, et l’un des facteurs reconnu pour y remédier est l'aspect de l’encadrement de ces groupes, car il influe sur le moral ou la performance.

-  On aurait à faire à deux types d’énergie : l’énergie de production qui permet d’atteindre les objectifs ; et l’énergie d’entretien (propre du groupe) qui a une fonction de facilitation (aspects physiques de la communication, processus opératoires, processus de travail) et une fonction de régulation (relations interpersonnelles, facteurs psychosociaux).

-  En somme, lorsque l’emporte la production, on parle de groupes d’action (activistes) et lorsque domine l’énergie d’entretien il s’agit de groupes mondains ou de commémorations.

Etant donné que le groupe est un système fermé, il reste à en élaborer un modèle de fonctionnement sur des hypothèses énergétiques, prolongeant ainsi la conception lewinienne. Elles postulent l’existence de structures latentes et constamment évolutives.

a.               Énergie utilisables et énergie latente : De toute l’énergie constitutive (E) du groupe, une fraction seulement de cette énergie interne est effectivement utilisable€. Le reste est à l’état latent. E = e + η. Du point de vue du fonctionnement des groupes, il faut réduire le plus possible l’énergie latente. Et donc libérer les talents et les énergies de manière à satisfaire à la fois les exigences de la production et celles de la personne humaine (E.P. Learned, 1951).

b.              Locomotion de groupe et systèmes de tension : Ce concept a été employé par Cartwright et Zander (1953). Il se réfère au champ psychologique dans lequel évolue le groupe.  Du point de vue structural, c’est le déplacement d’un groupe d’une région vers une autre dans le champ psychologique (composé du groupe, des membres et de l’environnement). Du point de vue dynamique, un groupe peut être conçu comme un homéostat, dont la fonction est de résoudre les systèmes de tension. Il existe deux ordres de tension : 1. Système de tension positive, en relation avec la progression du groupe vers ses objectifs ; 2. Système de tension négative, en relation avec les mécanismes de fonctionnement du groupe et ses efforts pour améliorer les relations interpersonnelles entre ses membres. Energie de production et énergie d’entretien : Si nous prenons la formule E = e + η, l’énergie utilisable est employée par le groupe à la résolution de ses deux systèmes de tension. On peut alors la subdiviser en deux parties : e = ep + ee. (ep= énergie utilisée par le groupe atteindre ses objectifs ; ee énergie utilisée par le groupe pour son propre entretien).

c.               Effets de la résolution des systèmes de tension : 1. Si les buts exercent une attraction (valence positive), l’énergie ep tend à croitre (aux dépens de ee), en se polarisant vers la résolution du système de tension positive, les positions respectives des membres sont mieux perçues par les uns et les autres et acceptée par tolérance. 2. Si les buts exercent une répulsion (valence négative), l’énergie ee tend à croitre (aux dépends de ep) en se dispersant vers la résolution du système de tension négative. On observe l’apparition d’incompréhensions, de conflits au niveau des individus, de désintérêt pour la tâche, de diverses manifestations d’anxiété. 3. Ces effets qui se rencontrent le plus généralement permettent d’évoquer des cas limite. Lorsque la valence des buts est positive, on leur reconnait trois caractéristiques : Pertinence (être dotés d’une liaison nécessaire avec le but général, la raison d’être, l’objet social du groupe) ; Clarté (la qualité de se prêter à l’analyse et d’être facilement compris par tous les participants) ; Acceptation (la propriété d’être librement choisis par le groupe plutôt qu’imposés de l’extérieur).

III.4.2. La dépendance

Lewin a distingué deux sortes de dépendance : la dépendance constitutive (les membres sont nécessaires les uns aux autres pour atteindre leurs objectifs) et la dépendance de référence (les membres constituent les uns pour les autres un cadre de référence). Cependant dans les groupes de diagnostic on a pu observer les manifestations de dépendance par rapport au moniteur (animateur, coordinateur) qui est perçu comme une figure d’autorité.

En ce sens, J. Muller qui a approfondi le concept définit la dépendance comme un lien établi à partir d’analogie, d’identité, des causes ou de circonstances. Il a ainsi étudié la dépendance comme une attitude (dépendance situationnelle) et il fait état de :

- la dépendance contractuelle, qui dit-il, présente des perspectives d’évolution et de dépassement ;

- la dépendance institutionnalisée, fondée sur des besoins divergents mais complémentaires (ex. relations employeurs, employés) ;

- la dépendance-infériorité (exploitation de la dépendance).

Mais avec les travaux de S. Moscovici on a la classification selon la source d’influence et sa direction (toujours unilatérale) :

- la dépendance institutionnelle qui est attachée au statut social et/ou à la compétence ;

- la dépendance instrumentale, reliée à la satisfaction du besoin des autres.

III.4.3. La résistance au changement

Toute modification apportée à l’équilibre d’un système entraîne, au sein de celui-ci, l’apparition de phénomènes qui tendent à s’opposer à cette modification et à en annuler les effets. Avec ce modèle on déduit que toute action sur un groupe visant à modifier ses propres normes engendre des forces qui viennent neutraliser cette dernière. Pour cette raison on considère qu’il est préférable de réduire les forces d’opposition au changement plutôt que d’accroître les forces de pression en faveur du changement.

Les origines des résistances sont soit en rapport à la collectivité ; soit ont trait aux individus eux-mêmes (inertie, anxiété) ; soit aux interactions dans le groupe (uniformisation des performances individuelles). Il est dit que le changement se prépare par une discussion pour permettre l’autorégulation du groupe ainsi que l’amélioration des attitudes par rapport au travail. En établissant un lien au processus du consensus, le changement stable des normes d’un groupe semble exiger la recherche et la détermination d’un nouveau consensus.

III.4.4. Créativité du groupe de travail

La créativité s’oppose à la productivité et tient plus dans la qualité et à la nouveauté. On nous décrit trois sortes de créativité. En premier, nous avons la créativité expressive ou artistique, qui est « l’élaboration des représentations et des significations qui tendent à traduire une vision interne des sujets et des groupes ». Ensuite, la créativité orientée qui permet la résolution de problèmes. Et pour finir, la créativité constructive, qui constitue une série de structures en partant de certains éléments et des règles qui indiquent la liaison désirable entre les éléments.

Dans le monde de l’entreprise les méthodes les plus utilisées sont :

- le brainstorming où le travail collectif inhibe la pensée créatrice ;

- la synectique définit comme une combinaison de divers éléments apparemment hétérogènes (études de cas, analyse autobiographique) ;

- la pensée collective, utilisée par des groupes de chercheurs (univers scientifiques et philosophiques).