Trace du cours

Introduction / présentation

Communication et management semblent indissociables, aussi bien au niveau des pratiques que des analyses. Les managers sont devenus des « communicants », utilisateurs d’instruments, de dispositifs et de processus de communication considérés, en particulier à partir des années 1980, comme fondamentaux d’une recherche d’excellence (Peters et Waterman, 1983) ou, plus tard, comme solutions aux « crises » du management.

Le lien entre le management et la communication est inhérent à la nature-même de ces deux activités. D'abord parce que la communication dont il est question est un processus structuré, intentionnel et stratégique, c'est-à-dire orienté vers un but. A ce titre, elle implique une manière de faire, un ensemble de procédures. Dans ce cas, on dirait donc qu’il s’agit d’un processus à “gérer” de manière à la faire évoluer vers l'atteinte des objectifs bien précis. Aussi, chaque équipe de communication, avec l’ensemble de ses instruments et moyens, doit être géré par une équipe avec à sa tête un directeur. C'est ici le premier volet du rapport “management-communication” qui se traduit par l'expression “management de la communication”.

Ensuite, il va sans dire que l'activité principale d'un manager dans une organisation est la communication: communication avec ses collaborateurs, avec les partenaires, avec les fournisseurs, avec les clients... Gérer ou diriger une organisation revient ainsi à une série de moments, d'actes, d'actions de communication qui requièrent une politique de communication, soutenue par une stratégie de communication. Ce second volet du rapport communication - management se traduit par l'expression “communication managériale”, c'est-à-dire la manière stratégique et efficace de communiquer pour un manager. C’est la représentation d’un pouvoir qui vise à diriger, contrôler, influencer et maîtriser l’ensemble des stratégies. Dans l'exercice de ses fonctions de planification, d'organisation, de direction, de contrôle, de décision, de motivation et d’innovation, le manager s'exhibe continuellement en “communicant », en appuyant sur les trois leviers qui sont : la communication intentionnelle, la communication par les actions et la communication par l’entretien d’un réseau.

L’évolution du management des organisations a conduit à considérer la communication interne comme une fonction à part entière puis à en faire un levier stratégique de management. Mais au-delà cette reconnaissance, le gestionnaire ressent le besoin d’un modèle qui lui permette de définir une politique de communication interne et d’en mesurer la qualité.

En faisant une lecture épistémologique de la liaison entre management et communication, Christian Michon identifie six composantes fondamentales qui agissent de manière interactive : l’information, l’identification, la convivialité, la participation, la fédération et l’implication. (Christian Michon, Management et communication interne : les six dimensions qu’il faut considérer).

Le rapport entre la communication et le management est tellement fort que certains auteurs ne s'empêchent pas de lier l'évolution de la communication interne (des organisations) à l'évolution même du management. La communication interne est donc une dimension à part entière du management d’une organisation et qu’elle est indissociable de l’évolution des conceptions en la matière. La prise de conscience récente que la communication interne n’est plus un état naturel et spontané mais un levier de management qui influence les performances de l’organisation, conduit très logiquement à intégrer la communication interne dans le management de l’organisation.

Les années 80-90 marquent une nouvelle étape de cette évolution, parce que la communication interne devient une fonction institutionnalisée dans l’entreprise au même titre que le service de marketing, le service de contrôle de gestion ou le service des méthodes. La fonction de communication interne sera le résultat d’une spécialisation des tâches. Le responsable de la communication interne prend en charge la gestion des outils existants comme le journal interne et se fixe pour mission principale le fonctionnement de la communication à l’intérieur de l’organisation : réseau de correspondants, événements et manifestations internes, accueil et intégration des nouveaux embauchés, développement d’une culture d’entreprise.

En dehors de cette mission permanente, le responsable de communication interne gère des projets de communication interne liés à l’activité de l’entreprise : adhésion à une nouvelle identité visuelle, projet de renouvellement du système informatique, changement stratégique de l’activité commerciale, projet d’amélioration de la qualité de service, etc.

Comme on le voit, toute organisation doit faire de la communication son point focal. L’entreprise doit se préoccuper de la communication interne, elle doit veiller à la qualité des relations et échanges entre acteurs dans l’entreprise, car cela détermine son bon fonctionnement. (Thévenet, 1988).

Il va de soi que chaque organisation doit soigner son image, et “vendre” positivement celle-ci, de manière à augmenter la qualité de confiance avec ses différents publics, dans la poursuite des objectifs liés à sa mission. Le développement, la notoriété d'une entreprise dépend grandement de la gestion de son système de communication interne et externe. Par ailleurs, l'efficacité de la production en sein d'une organisation est tributaire d'une bonne dynamique de la communication entre les différents membres.

Au plan individuel, chacun a besoin d’établir des relations et de communiquer avec l’entreprise et les autres acteurs. Au plan collectif, un bon climat relationnel est source d’un bon climat social.

L’émergence de l’entreprise « post – taylorienne » ne peut qu’accentuer cette intérêt stratégique. La réduction des niveaux hiérarchiques et la modification du rôle des cadres laisse la place à une communication directe avec les salariés qui ne porte pas ombrage à la communication par la ligne hiérarchique.

L’organisation en réseau avec des partenaires privilégiés liés commercialement ou juridiquement, la décentralisation et la réduction des effectifs impose une communication fédératrice autour d’objectifs connus et d’une stratégie clairement exprimée et expliquée. La mise en place d’un management transversal et le fonctionnement par la mise en place de projets horizontaux n’est possible que si le dispositif de communication interne est considéré comme stratégique. De même la liaison entre communication externe et interne ne peut relever que d’une passerelle de niveau stratégique. Donner à la communication interne ses lettres de noblesse ce n’est plus simplement en faire une fonction de graissage des rouages de la communication, c’est viser à une qualité permanente de la communication interne. De la même manière que s’est développé le « plan qualité » dans les organisations, il faut introduire le « plan de communication interne » pour et avec tous les acteurs de l’entreprise. Même sans bureau spécialisé de la communication interne, il devient par contre indispensable que ce plan soit initié et soutenu par les dirigeants de l’organisation.

Comme pour toute activité planifiée, des indicateurs de la communication interne devront permettre régulièrement de mesurer la qualité de la communication interne, d’en repérer les points faibles et d’y apporter les correctifs nécessaires et en fin de compte d’en mesurer les effets.

On peut dire que la communication interne va avoir un impact sur les résultats d’une entreprise par le biais des attitudes et comportements des salariés.

La communication apporte une valeur ajoutée au management. Celle-ci dépend du style de management que l’on adopte. Dans un style de management « post taylorien », sa valeur ajoutée sera un facteur – clé parce qu’elle devient une condition indispensable de l’efficacité de ce style de management. On comprend qu’une absence de maîtrise de la communication interne puisse conduire à se replier sur un management plus traditionnel.

La stratégie de communication est un défi crucial pour l’entreprise. Les entreprises sont dans des environnements concurrentiels où elles n'ont pas d'autres choix que de vendre/produire ou de périr (disparaître). Elles se retrouvent dans l’obligation de communiquer afin de grignoter des parts de marché et de développer leurs activités.

Mais pour être efficace, cette communication doit faire l’objet d’une réflexion approfondie qui se traduira sous forme de stratégie. Ainsi, le dirigeant pourra mettre en place des plans d’actions de communication qui permettront à l’entreprise d’harmoniser sa communication en s’inscrivant dans une communication globale.

Nous avons jusqu’ici envisagé le rapport entre le management et la communication dans deux sens : d’abord comme « management de la communication », entendu comme gestion des procédés stratégiques liés au processus d’une communication plus intégrée, professionnelle et efficace ; ensuite comme communication du management (communication managériale), c’est-à-dire l’art de plus en plus stratégique de communiquer dont se sert le manager (et le management) comme levier pour ses performances et la poursuite et la concrétisation des objectifs.

Il convient, pour clôturer cette présentation, de présenter un troisième sens du rapport « management – communication » qui se traduit par l’expression « management des médias » et qui consiste dans la gestion ou l’administration des organes de presse. Dans un monde aussi capitaliste, les organes de presse représentent un très grand business. C’est un volume d’affaires considérable que le marché de l’information constitue de par le monde, tout aussi bien dans le domaine de la presse écrite, la radio, l’audiovisuel, le cinéma, les médias numériques, les réseaux sociaux… Sans nous perdre dans la capacité d’influencer l’opinion mondiale que cette « machine économique » a, nous nous intéressons à la manière de conduire la gestion ou l’administration d’une entreprise de communication. Il serait important, étant donné le contexte particulier de notre pays, de bien contextualiser cet aspect. Retenons que la communication est une industrie qui met en mouvant une quantité impressionnante des capitaux. Aussi, le lien entre les affaires et les organes de presse est tel que les affaires se servent des médias comme levier d’influence et de positionnement.

MODULE I : GENERALITES SUR LE MANAGEMENT

1. Préalable 

Management = chemin vers, pour et de la réussite (Voir Les sept habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu’ils font).

1.1.                 Qualités d'un CADRE (dirigeant)

1. Autorité

2. Prudence

3. Clarté des objectifs

4. Présentation

5. Capacité d'écoute

6. Connaître l'institution

7. Patient

8. Connaissez ceux qui travaillent pour lui

9. Leadership

10. Capacité d'organisation

11. Humilité

12. Disponibilité

13. Dynamisme

14. Capacité de communiquer

15. Ponctualité

16. Pour deviner les événements futurs

17. Capacité de contrôler ce que vous faites

18. Discrétion

19. Honnêteté

20. Comprendre

21. Capacité à s'engager

22. Affirmation de soi

23. Capacité de déléguer

24. Gérer le temps

1. Qualité du communicateur/communiquant

Capacité de persuader

Clarté

Résumé

Analyse

Objectivité

Attention

Proactif

Comprendre le contexte

Tempérance

Pertinence

Sincérité

Curiosité

Pas de protagonisme

Rapidité d'exécution

Capacité d'improviser

1. Exigences pour un management stratégique de la communication:

• Niveau technique: bien écrire, prendre soin des détails
• Niveau professionnel: capacité à organiser le bureau de presse, à organiser les personnes qui travaillent à l'intérieur, à faire du travail de qualité, professionnel.
• Niveau de gestion: concerne non seulement la capacité à organiser son travail, non seulement celui des autres, mais à intégrer le travail du service de presse dans le travail de l'institution en général. C'est la capacité à travailler avec les managers, à intégrer leur travail dans la gestion de l'ensemble de l'organisation, en répondant aux besoins de l'ensemble de l'organisation.

Chaque niveau a ses propres besoins, et connaître l'un n'implique pas connaître l'autre, mais vous devez connaître des besoins particuliers à chaque niveau.

Dans ce domaine, nous allons essayer d'apprendre: comment travailler avec les autres, comme avec le patron, comment intégrer le travail, faire comprendre au chef le travail de communication. Intégration et mise en œuvre des travaux du bureau de presse.

1. Point de départ du travail de gestion:

• Diriger signifie avoir des circonstances quotidiennes qui doivent être résolues. Les problèmes d'apparence sont à la fois positifs et négatifs. Les problèmes de gestion sont très variés: les relations humaines, les gens eux-mêmes ... donc les problèmes doivent être considérés comme normaux.
• Si les problèmes sont vus seulement comme quelque chose de critique, la réponse aux problèmes devient également critique. Lorsque des problèmes sont découverts, nous avons tendance à blâmer les autres et nous avons du mal à reconnaître que nous sommes la cause des problèmes.
• Il y a une autre erreur fréquente qui consiste à appliquer uniquement des techniques et à utiliser les gens comme un moyen d'obtenir de meilleurs résultats. Si vous voulez apprendre à gérer, vous devez apprendre à changer vous-même pour pouvoir assumer une plus grande responsabilité, sans manipulation.
  1. Problèmes du management

• Lorsqu’on ne sait pas accepter les problèmes
• Lorsqu’on ne sait pas chercher de savoir comment trouver la cause des problèmes
• Lorsqu’on ne fait l’autocritique et l’autocorrection et que par contre on accuse toujours les collaborateurs
• Lorsqu’on applique des modèles fixes, sans tenir compte du contexte particulier à chaque organisation…

Le management c’est être-penser-agir-faire:

Agir fait référence à des résonances internes, tandis que faire se réfère à quelque chose d'extérieur.

2. Management et leadership (complémentarité)

En annexe I, nous expliciterons la différence entre un manager et un leader. Si au manager on colle les procédures, l’expertise et le savoir-faire dans le cheminement vers les objectifs souvent à court et moyen terme, au leader on reconnait la capacité de guider, d’influencer, de communiquer, de mobiliser, de motiver et d’offrir une vision du futur à long terme. Une définition simple d'un "leader" est celle qui dit : « un leader est celui qui a des adeptes ».

On a par ailleurs tendance à voir dans le leadership quelque chose d’inné et dans le management quelque chose d’acquis. Ceci est vrai dans une certaine mesure, surtout parce que le charisme d’un leader, bien que pouvant se développer avec l’apprentissage, est souvent naturel. Cependant, il est demandé au manager d’acquérir un leadership dans l’exercice de ses fonctions, tout comme il est demandé au leader de « managérialiser » son leadership en y insérant les procédures professionnelles.

Comme on peut le voir, sans se confondre, management et leadership se complètent et doivent marcher ensemble dans la poursuite des objectifs. La marche positive d’une organisation requiert la combinaison de deux.

Le leader est quelqu'un qui a des qualités innées et qui en même temps apprend à diriger et acquiert des compétences. Presque toutes les qualités requises pour gouverner peuvent être acquises. Mais ce n'est pas chose facile. D'où la nécessité du coaching. Le coaching est un apprentissage avec l’objectif de corriger ses faiblesses et d’acquérir les qualités requises pour l’exercice d’une fonction. IL s’agit en fait de bousculer les habitudes négatives.

Les habitudes sont des dispositions acquises par la pratique. Positif comme vertu, négatif comme vices. Il ne suffit cependant pas de le répéter, il faut l'accompagner de réflexion. Pour apprendre à gouverner, il faut de l'expérience et des qualifications. Responsabilité et ingéniosité.

• Première habitude négative: manque de maîtrise de soi. Personne n'est capable de diriger les autres à moins qu'il ne soit capable de se diriger lui-même. Cela le rend peu fiable.
• Deuxième habitude négative: le manque de débrouillardise ... nous traduisons par passivité.

Pavlov: stimulus-nécessité-réaction

Frankl: stimulation-liberté-réaction et jusqu'à présent, nous parlons de maîtrise de soi.

Il est remarquable que les outils fournis pour améliorer les capacités managériales sont les mêmes que ceux proposés pour booster son leadership. De même les fonctions, les styles… On parle donc du manager de la même manière qu’on parle de leader. Tout simplement les deux concepts sont très liés.

Nous estimons que, malgré une telle complémentarité, les qualités d’un bon chef sont surtout celles d’un leader. Aussi, parce que l’aspect managérial peut provenir des experts dont le chef s’entoure.

3. Les qualités du gestionnaire

1. Responsabilité et ingéniosité

Une bonne organisation, une bonne entreprise est celle qui n'a pas besoin de stimulus pour se déplacer. Le manager doit faire montre de la capacité à se déplacer avant le stimulus. Il s’agit d’être proactif. On entend par proactivité la capacité de maintenir la qualité tout en augmentant la quantité. Il s’agit de maintenir une capacité de production élevée grâce, par exemple, à la technologie.

Comment développer l'ingéniosité, la proactivité?

- Savoir prendre des engagements envers les autres et respecter ceux-ci :

- Fixer des objectifs communs qui passionnent tout le monde.

- Implication + influence: La personne proactive concentre l'attention, le temps, le travail et les actions sur les choses qui peuvent s'améliorer.

- Un proactif ne se plaint pas des erreurs mais en apprend. En effet, il n’y a pas meilleure école que l’école des erreurs.

2. Avoir la créativité pour donner une bonne réponse à un problème donné. Capacité créative face à la responsabilité. Utilitaires.

Caractéristiques:

• La créativité ... fait référence à l'imagination. Aidez les autres à voir.
• Tempérament: caractère approprié au leadership. Inspirez confiance.

3. Capacité d'agrégation:

Il s’agit de transmettre l'optimisme. Renforcer les relations, créer des relations solides.

a. Respect d'autrui.

b. courtoisie

c. Apprenez à recevoir différentes critiques et opinions

d. Appréciez les différences

e. Coopération créative, essayez toujours d'apprendre quelque chose de nouveau

f. Créer de bonnes relations avec et entre les employés

3. Les activités du gestionnaire

1. La première activité du manager: décider

Il doit décider et le faire décider dans les compétences qui lui sont étranges. De réserver les décrets qui lui sont compétents, sachant qu'il lui appartient toujours de prendre ses responsabilités.

Il s'agit de décrire ce qu'il faut éviter et non ce qu'il faut faire:

Avant	Pendant	Après
Rassembler les données (voir)	Respecter les procédures: garantie pour éviter des imprudences	Transmettre
Demander conseils (points de vue de devoir et de convenance)	Tempestivité (au moment  juste ou opportun)	Aider à l'appliquer
Formuler un diagnostic et des actions alternatives	Clarté	Contrôler

2. La deuxième activité du manager; Organiser

Organiser veut dire: Qui fait quoi, quand, comment... La chose la plus difficile à organiser est sûrement le temps.

	Urgent	Non urgent
Important	I (manager réactif) Faire en priorité	II (vrai manager) Planifier
Non important	III Déléguer	IV Ne pas faire

Activités du quadrant II: Il y a trois priorités dans l'utilisation du temps:

→ Dédier du temps aux personnes: viser l'explication du sens des choses: la gestion du sens.

→ Passer du temps sur les décisions, moteur de l'entreprise

→ Passez du temps sur les innovations

Déléguer: conditionné par la confiance.

Croissance des personnes qui travaillent pour lui. Il faut la clarté: résultats, grandes lignes de travail à faire, ressources, temps, ce qu'il ne faut pas faire. La condition préalable est que le patron ait des choses très claires. Sans délégation, il est impossible de gouverner. Cela vous permet de vous concentrer sur les priorités.

3. La troisième activité du manager: communiquer et motiver

Il existe des motivations internes et externes et transcendantes. Il y a des raisons de travailler et il y aura également des raisons de ne pas travailler. Motivation pour un travail où l'on se retrouve à grandir, à apprendre. La motivation intrinsèque dépend beaucoup de l'état de la personne. Les motivations transcendantes sont celles qui ont la caractéristique de la contribution. Le but non lucratif (le volontariat) par exemple est considéré comme une motivation transcendante. Ils motivent beaucoup. L'entreprise doit mettre l'homme au centre.

4. La quatrième activité du gestionnaire: contrôler et évaluer

Le contrôle est essentiel dans les activités économiques, les projets doivent être suivis en continu.

Évaluer consiste en:

1. Mesurer: ce que vous ne pouvez pas mesurer, vous ne pouvez pas le gouverner. La mesure est une forme de connaissance. Cohésion interne et réputation externe.

2. Comparez: synchronie et diachronie. Étudiez le moment, étudiez les choses dans leur évolution. Recherchez donc des résultats durables

3. Enregistrer: gouverner signifie enregistrer

4. Fixez des délais: vous devez toujours travailler avec Deathlines.

5. Habituez-vous à signaler et à demander des rapports

5. La cinquième activité du manager: Innover

C’est l’aptitude à apprendre, de sorte que l'entreprise conserve, par le biais du patron, une capacité à apprendre et à appliquer l'apprentissage pour anticiper, se renouveler, se mettre à jour, etc. Nous avons besoin d'une organisation intelligente. Enseigner de nouvelles choses, faire de nouvelles choses ou mieux les faire.

Trois caractéristiques des organisations intelligentes

1. Travailler signifie apprendre

2. Diriger signifie enseigner

3. Communauté d'apprentissage

 

MODULE II

MANAGEMENT: LIEN ENTRE ORGANISATION ET COMMUNICATION

Le management est le terme anglais communément utilisé pour parler de la direction, de l'administration et de la gestion des organisations. 

1. Trois fonctions managériales de Drucker

Selon Drucker, les 3 fonctions essentielles de la direction sont:

• Définir la tâche (le travail d'entrepreneur);
• Diriger les personnes (travaille de leadership);
• Appliquer des techniques spécifiques dans chaque domaine de l'organisation.

2. Les quatre fonctions de Wright et cie

Parmi tant d'autres, Wright, Pringle, Kroll Stoner et Freeman réduisent la direction à 4 tâches.

Planifier, organiser, influencer et contrôler, même si même si parfois ils remplacent l'influence par la motivation, le leadership et la coordination.

3. Principes du management (Drucker)

Il s’agit de sept points identifiés par Drucker pour définir le Management:

• Le management se réfère à l'homme et réunit les hommes dans un projet commun.
• Il est intrinsèque à la culture du pays où est installé l'organisation; il cherche de s'adapter aux manière d'agir de l'environnement.
• Le management fait appel à l'implication de chacun dans les objectifs communs et dans les valeurs partagées, base de toute organisation. 
• Le management a comme principe fondamental que le développement de l'organisation passe par le développement de ses membres.
• Le management se base sur la communication et la responsabilité individuelle.
• Le management doit créer des système d'évaluation et de contrôle de toutes les activités, en sachant que le résultat à court terme n'est pas un bon paramètre de mesure.
• Le management a l'obligation de s'orienter vers l'extérieur pour satisfaire les clients, parce qu'en réalité, une organisation existe pour la société.

Pour Kroll, Pringle et Wright par contre, l'activité de direction se réalise à travers une stratégie, entendue comme résultat d'un processus d'au moins cinq phases:

• Identifier les opportunités et les perspectives offertes par l'environnement ou le contexte dans lequel l'organisation évolue;
• Préciser la direction de l'organisation: déterminer ou rénover la mission et concrétiser les objectifs;
• Elaborer des plans opérationnels au niveau de l'entreprise, au niveau stratégique et au niveau fonctionnel;
• Développer des plans: à travers la structure organisatrice et le leadership;
• Contrôle du développement et évaluation des décisions prises.

4. Plan stratégique de direction

a. Analyse de l'environnement ou du contexte

C'est ce qui consiste à faire une analyse externe et interne l'analyse externe cherche des découvrir les opportunités et les obstacles éventuels à l'action de l'organisation où de l'entreprise 6 ans les plans futurs pour son développement il s'agit de comprendre aussi l'analyse des groupes des publics en rapport avec l'institution. L'analyse interne cherche des découvrir les points forts les faiblesses de l'organisation en soi dans la structure dans la culture et dans les activités que les produits et les services offres. 

b. Formulation du plan de direction 

Il s'agit ici de comprendre la mission les objectifs les stratégies et les lignes générales de réalisation. 

La mission est la raison d'être de l'entreprise. C’est ce qu’elle est et ce qu'elle fait, ce à quoi elle se dédie… C'est ce qui la distingue des autres institutions ou des autres entreprises du même genre. C’est la finalité des activités en terme des produits offerts et de marché qu'elle sert, c'est qui équivaut à une définition synthétique de ce qu'est une organisation. Etant donné que la mission ne peut être réalisée avec des structures différentes ou en se basant sur des valeurs différentes, elle est délimitée par l'institution ou l’organisation.  Son identité ou vision statement est une synthèse des principes et valeurs qui orientent l'organisation dans la manière d'affronter et de faire face aux problèmes, d’exercer un contrôle sur elle et la libère des pratiques qui pourraient la transformer.

Les principes sont l'ensemble des convictions profondes et les options fondamentales qui constituent l'identité d'une organisation dans son dynamisme interne et dans les relations avec le monde externe.

Les objectifs:  quelles sont les finalités de l’organisation ? C’est ce qu’on veut obtenir avec la planification les activités. Ils doivent être SMART (spécifiques, mesurables, atteignables/réalisables, réalistes et placés dans le temps). Les objectifs sont à distinguer des buts (goal ou idéal) que l’institution veut atteindre dans le sens large et sans limite de temps.

Les stratégies:  quels sont les lignes générales d'action pour accomplir et réaliser une mission et atteindre les objectifs concordés. Il faut pour cela rechercher les opportunités qu'offre le contexte social. 

Ligne générale d'action et politique:  Il faut entendre par là les orientations pour prendre des décisions aux différents niveaux de l'Organisation. Les lignes d'action concernent toute l'organisation et se concrétisent dans une action conforme à ce qu'on décide.

c. Le développement du plan de direction

C'est le processus à travers lequel se réalise le plan de direction. Il est constitué d'un programme et des procédures. Le programme est le dessin des activités, la carte guide pour réaliser une activité déterminée. 

d. Évaluation et contrôle 

C'est le système c'est le processus avec lequel les activités de l'organisation et les résultats sont exécutés et comparer au niveau de la qualité désirée.

5. Panorama des études sur le management de la communication

Les relations sont les locus où se déroulent les processus sociaux de sens making. La complexité de ce processus augmente quand on se situe dans des contextes organisationnels qui font face aux défis compétitifs, càd les entreprises. On voit émerger ici une sorte de tension entre les objectifs de l'entreprise et les multiples instances de parties prenantes. Dans le processus de négociation des significations, de l'identité ou du désaccord entre l’entreprise et ses interlocuteurs, le rôle de la communication est déterminant.

Toute organisation a besoin de trois levier de communication pour développer et raffermir sa réputation:

• D'abord une communication explicite et intentionnelle
• Ensuite une communication implicite dans les actions
• Et enfin la communication qui voyage à travers les réseaux de relations.

Dans le langage académique et professionnel il y a plusieurs termes pour indiquer la communication business related, probablement parce qu'il s’agit d’un concept qui concerne plusieurs champs, allant du marketing à la philosophie.

5.1. Markéting

Actuellement, les études de marketing sont passées d'une vision de la communication limitée à la promotion à une vision de communication intégrée. La communication de marketing a été traditionnellement centrée sur la publicité sur la vente personnelle, sur la promotion des ventes, sur les relations publiques du produit et le direct marketing. La nécessité d’employer une multitude instruments de promotion et de communication, et de les gérer de manière coordonnée, a conduit à l’émergence du concept de promotional mix ou la mix communication.

Il s'agit en fait d'affirmer une logique de coordination tactique entre les elements de promotional mix et aussi stratégique. On en arrive ainsi à une communication intégrée du marketing qui propose une vision unitaire des activités de communication.

5.2. La communication intégrée de l'entreprise

À partir des années 90, il y a une sorte de prise de conscience de l'interdépendance entre les clients et les autres interlocuteurs de l'entreprise. Même la plus grande instrumentation a mis en évidence la nécessité et l’opportunité de s’adresser non seulement aux clients finaux, bien plus à un public plus large d’interlocuteurs. L’horizon de la communication de marketing s'est donc élargi aux nouveaux clients et s'est développé en communication intégrée d'entreprise.

La communication intégrée d’entreprise est caractérisée par la non identification des publics cibles ou d'un target particulier.

La distinction qu’on fait entre la communication interne et la communication externe, qui par ailleurs est très classique, se basent justement sur la distinction de cibles internes et externes. Or cette distinction ne répond ou ne reflète plus les exigences des organisations dans la structure managériale actuelle, il est nécessaire identifier des catégories basées sur des éléments distinctifs comme les objectifs et les contenus. Ce critère porte à identifier des catégories de communication gérées traditionnellement par de différentes fonctions de l'entreprise.

Ceci nous amène à identifier quatre zones (aires) de la communication intégrée d'entreprise: la communication de marketing, la communication institutionnelle, la communication « gestionnelle » et la communication économique au financière.

1. La communication de marketing

Elle sert à gérer les relations avec les clients intermédiaires et finaux, en leur présentant de manière claire et transparente le bénéfice offert en termes de satisfaction de besoin et de la qualité. La communication de marketing crée la valeur à travers les résultats de l'organisation qu'elle concourt à déterminer : grand volume de ventes, augmentation du marché, diffusion de la notoriété du produit, construction et amélioration de l'image du produit, le renforcement de la marque et surtout la satisfaction, la confiance et la fidélité des clients.

2. La communication institutionnelle

Elle sert à gérer les relations avec les sujets internes et externes auxquelles il faut faire connaître l’entreprise en tant que telle, ses valeurs, sa mission et tout ce qui la caractérise.

Elle a pour but d'augmenter, d'améliorer les relations avec les contextes de référence pour obtenir consensus et légitimation.

La communication institutionnelle crée la valeur parce que si l'entreprise est insérée de manière harmonieuse dans l'environnement, elle aura beaucoup d'opportunités pour se développer et développer ses potentialités ou donner un bon rendement, et ne rencontrera que peu d'obstacles dans ses actions.

3. La communication « gestionnelle »

Elle est orientée à gérer les relations avec les sujets directement ou indirectement engagés dans le fonctionnement de l’entreprise, afin de coordonner l'activité et développer et partager les ressources de connaissance, tout en incluant la chaîne entière des valeurs.

La communication « gestionnelle » crée la valeur à travers la construction et le renforcement de l’identité et de la culture de l'entreprise, la consolidation du climat du travail la création du sens d’appartenance, de la cohésion et de la participation à l’atteinte des objectifs de l’entreprise de la part de tout le personnel.

4. La communication economico financière

La communication économique et financière sert à gouverner les relations avec les porteurs des ressources comme les investisseurs institutionnels et les actionnaires. Son contenu concerne les aspects économiques patrimoniaux de rendement de la gestion de l'entreprise tout aussi bien ceux du passé que ceux prospectés pour l'avenir, afin de construire des attentes justes de la part des interlocuteurs.

La communication économico financière crée la valeur dans ce sens qu’elle favorise le développement d’une connaissance argumentée et documentaire sur les réalités de l’entreprise et la confiance des porteurs de ressources vers l’entreprise. Elle consolide enfin la crédibilité stratégique et le rendement sur le marché.

Ainsi comprise, la communication des organisations est à entendre comme processus de création et de diffusion des valeurs d'entreprise. (Vicari 1991, Fioca 1994, Corvi 2007). Dans toutes ces 4 zones de la communication, on voit revenir les concepts de confiance, de relation et de connaissance, tandis que seuls les interlocuteurs changent. Et puisque communiquer signifie créer de la valeur, et l'action de communiquer développe des relations de confiance et de connaissance, les relations représentent l'élément de base de la création de la valeur d'entreprise (Vicari, 1991) et la communication n'est rien d'autre que l'une des voies, sûrement l'une des plus importantes, parcourables par une entreprise pour créer de la valeur. (Fiocca, 1993, 92).

5.3. L'organizational communication

Selon Goldhaber, l'organizational communication est un processus de création et d'échange des messages à l'intérieur d'un réseau de relations d'interdépendance pour faire face à un environnement d'incertitude (Goldhaber, 1993, 15).

Les études sur l'organizational communication sont très nombreuses avec une ample et variable diversification (Putnam, Nicotera, 2009; Putnam, Numby, 2013). Pour comprendre les différents thèmes de recherche dans cette discipline, il convient de dégager six filières dont chacune est rendue par une métaphore:

• La métaphore de la conduite décrit l'organisation comme un récipient de canaux à travers lesquels les informations coulent. La communication est considérée ici comme un instrument de transmission d'informations.
• La métaphore de la lente souligne le fait que l'organisation est comme un œil qui contrôle et surveille continuellement l'environnement, à la recherche des informations, les analyses, les réoriente.
• La métaphore de la connexion se base sur la perspective systémique des organisations selon laquelle l'organisation est un réseau de relation de connexion entre les divers systèmes, sous-systèmes et sur-systèmes qui la composent et dont elle fait partie, animés par une tension continuelle de s'adapter au contexte externe.
• La métaphore de l'action étudie l'organisation comme ensemble d'actions sociales coordonnées qui activent des règles dans leur déroulement. Ici la communication apparait comme un processus d'interaction sociale qui attribue le sens aux événements et constitue les significations partagées.
• La métaphore des symboles souligne la caractéristique de l'organisation comme un texte littéraire ou une narration. Il s'agit ici de la culture et des valeurs de l'organisation (variables soft de l'organisation), les règles d'interaction et la symbolique organisationnelle. La communication devient ainsi un processus d'interprétation et de représentation à travers la création.
• La métaphore de la voix comprend le contexte de l'organisation comme chorale des voix provenant des sujets et des différents groupes internes. La communication est vue ici comme ensemble des procédés d'expression, surfractions et distorsion de différentes voix présentes dans l'organisation.
• La métaphore du discours voit l'organisation comme un texte et comme un ensemble de conversation qui se développent dans le temps. La communication équivaut au concept de conversation et est au même moment un processus et une structure, une action et un signifié.

Deux tendances dans la recherche

Une telle reconstruction permet de mettre en évidence, dans les études de communication des organisations, les tendances suivantes:

• La première tendance est que communication et organisation coïncident. Dans le passé, les études sur la communication les organisations considéraient la communication comme un phénomène inclus dans les structures organisatrices pré-existantes à la communication. Ces études mettaient ainsi en évidence le fait que les besoins de la communication évoluent suivant les modèles organisatifs (Goldhaber, 1974 et 1993; Jablin et al. 1987; Kreps, 1992; Conrad, 1994; Invernizzi, 2000). Les théories plus récentes montrent combien communication et organisation sont deux concepts équivalents (Tompkins, Wanca-Thibault, 2001). Pour eux, la communication est la figure et le sol, le dessin et le canevas d'une organisation.
• La deuxième tendance est celle qui dit que la communication façonne l'organisation, la redéfinit de manière continuelle et en est même l’essence (McPhee, Scott Paole, 2001). On en arrive ainsi à ce qu'on appelle la théorie communicationnelle de l'organisation (Deetz, 2001; McPhee, Scott Paole, 2001) selon laquelle l'organisation est un texte produit par un ensemble d'auteurs à travers la conversation (Taylor, 1993). C'est dire en fait que la communication est communication par sa nature. Ce développement s'est consolidé dans ce qu'on appelle la “Communication Constitutive of Organization”, appelée CCO Principle (Ashcraft et al., 2009).

On parle donc de plus en plus de la « communication organisationnelle » dont la finalité est de comprendre et aider le développement d'une organisation. Dans cette optique, on note de très forts liens entre la communication et les stratégies de business de l'organisation dont elle est considérée partie intégrante, variable qui la dfinit et levier qui en facilite l'évolution.

Les 4 catégories de l'organizational communication:

• La négociation de l'appartenance: Il s'agit de la communication d'une organisation qui fonde, maintient et transforme les relations avec chacune de ses composantes. Il s'agit en clair de répondre à la question: “qui sommes-nous”? Le sens d'appartenance à une organisation n'est pas un processus naturel, mais il se constitue à travers la communication.
• L'auto structuration: Elle consiste dans des processus de communication à travers lesquels des individus de l'organisation structurent les normes, les règles, les plans, les organigrammes.  Il s'agit de répondre à la question: “A traves quelles règles opérons-nous”? Les individus s'efforcent de définir ou influencer le rôle de membres dans l'organisation, le status et les relations avec l'organisation. Ici aussi, l'organisation n'est pas un processus naturel, elle se forme dans le temps par un mécanisme de communication.
• La coordination des activités: Elle se déroule par le canal des processus de communication par lesquels les individus trouvent des adaptations pour réaliser les processus de travail défini avec l'auto structuration. Il s'agit de répondre à la question: “Quel travail faisons-nous”? Le processus précédent (auto structuration) crée la division du travail et aussi une anticipation de la coordination des activités. Il reste cependant le rajustement des processus de travail ainsi que la résolution des problèmes immédiats qui exige la communication que dans ce cas on appelle “coordination”.
•  Le positionnement institutionnel: Il se déroule à travers des processus de communication avec des clients, les fournisseurs, les régulateurs..., pour créer la légitimité (légitimation), négocier l'identité et faire reconnaître l'organisation dans son contexte (environnement). Il s'agit de répondre à la question: “Quelles sont les forces externes qui nous légitiment et quelle communication est importante pour être acceptée”. C'est un processus de négociation d'identité, toujours en comparaison avec les autres organisations, à travers les relations avec les stakeholders.

5.4. Les relations publiques

Dans ces différentes études, le rôle des relations publiques est à souligner (Grunig, Hunt, 1984; Kitchen, 2003; Invernizzi, 2005; Cutilp, Center, Broom, 2006; Tench, Yeomans, 2009). Celles-ci se déclinent comme:

• Communication aux publics
• Gestion des relations
• Positionnement et gestion de la réputation.

5.5. La communication en temps de crise

Etant donné que toute organisation ou institution est exposée aux crises internes ou externes, il est important d’asseoir dans le cadre de la politique communicative, un mécanisme de gestion de la crise du point de vue de la communication, en désamorçant ses risques éventuels sur la réputation et l’image de l’organisation d’une part, et d’en prévenir l’avènement par une bonne gestion des conflits potentiels, d’autre part.

 

MODULE III: MANAGEMENT D’EQUIPE DE COMMUNICATION

1. Définition

Le management d’une équipe pourrait se définir comme une forme de contrôle et de gestion interpersonnels en vue d’une optimisation des ressources, de quelque nature qu’elles soient, pour atteindre un ou des objectifs préalablement définis par le manager.

2. L’invention du management d’équipe

2.1. La vision tayloriste

Frederick Winslow Taylor était un ingénieur américain qui a débuté sa carrière en tant que manœuvre, puis chef d’atelier, puis ingénieur en chef. Cette personnalité a donc connu les différentes strates de l’entreprise en côtoyant au début de sa carrière les simples ouvriers. Il proposera à la suite de ses diverses expériences la fameuse Organisation Scientifique du Travail (OST), méthode qu’il considère efficace pour éviter la tendance naturelle de l’Homme à la « flânerie » ainsi qu’utile pour l’amélioration continue de la gestion de production.

2.1. La vision fayoliste

Henri Fayol était un ingénieur issu de l’école des mines de Saint-Etienne et qui a fait toute sa carrière dans la mine de Commentry-Fourchambault. Il a notamment contribué à l’essor économique de cette dernière en proposant des axes d’amélioration dans le domaine de la comptabilité, de la gestion et de l’administration.

Henri Fayol constate en effet que comparativement à la technologie, ces trois composantes n’ont pratiquement pas évolué et sont très mal connues des ingénieurs sortant des grandes écoles. Il va même plus loin en proposant notamment que soient enseignées très tôt et tout au long du cursus ces matières qui sont à ses yeux essentielles pour comprendre la gestion des flux et pour proposer une amélioration continue novatrice dans le secteur industriel.

2.3. La théorie des relations humaines

Cette théorie tient son origine des expériences dites d’Hawthorne. Hawthorne était une usine appartenant à la Western Electric Company, où des études de relations humaines ont été conduites par Elton Mayo, Fritz Roethlisberger et William Dickson. Ces études ont été réalisées à partir de 1924 et ont au commencement une inspiration tayloriste, puisque leurs objectifs primaires sont de définir les meilleures conditions de travail des employés pour accroître la productivité.

D’autres expériences se succèdent alors concurremment, afin de confirmer les premiers résultats ». (Josien S., Landrieux-Kartochian S., 2011).

Les premières conclusions des expériences d’Hawthorne sont communément regroupées en quatre « effets » :

Le premier effet : Le comportement d’un individu change drastiquement lorsqu’il se sait observé

Le deuxième effet : Ce ne sont pas les évolutions successives des conditions de travail qui augmentent la productivité des employés mais le fait que la direction leur porte de l’attention

Le troisième effet : La qualité des relations au sein du groupe de travail ainsi qu’avec le leader influence directement la productivité

Le quatrième effet : Certaines règles informelles sont définies à posteriori au sein d’un groupe de travail entre les meneurs et les suiveurs.

 

3. La théorie des personnalités

Cette théorie est née de l’observation des dirigeants essayant d’appliquer un modèle de management unique à leur entreprise. Voyant qu’un type de management pouvait être compatible avec une personnalité mais pas avec une autre, certains managers se sont penchés sur l’idée d’un management à la carte selon les sensibilités. Ainsi, des hypothèses de personnalité au travail ont commencé à germer, pouvant différer selon le manager mais intégrant à chaque fois les dimensions humaine et émotionnelle de l’employé.

Il propose une classification en quatre grands modes de fonctionnement eux-mêmes divisés en deux sous-parties, souvent opposées, dont voici les descriptions :

Première partie : La capacité du sujet à interagir avec son environnement

Les introvertis ou « introverts » : Personnalité privilégiant le travail seul ou au maximum en petit groupe, si possible mono-tâche et avec un rythme de travail moyennement soutenu

Les extravertis ou « extraverts » : Personnalité préférant le travail poly-tâches, pleine d’envie et d’énergie et appréciant un rythme de travail soutenu

Deuxième partie : La capacité à intégrer diverses informations

Les réceptifs ou « sensors » : Personnalité pragmatique capable de mobiliser ses expériences passées pour trouver des solutions aux problèmes qu’elle rencontre

Les intuitifs ou « intuitives » : Personnalité capable de se projeter facilement dans des projets novateurs et/ou faisant appel à l’amélioration continue. Elle préfère se tourner vers l’avenir (plutôt que rester sur le passé) pour prendre des décisions.

Troisième partie : La capacité à prendre des décisions

Les rationnels ou « thinkers » : Personnalité logique, presque mathématique, prenant des décisions après un processus d’analyse de la cohérence et de l’équité

Les instinctifs ou « feelers » : Personnalité accordant de l’importance à ses propres émotions et au rayonnement de celles-ci sur autrui. En découle une sensibilité accrue ainsi qu’une coopération interpersonnelle totale

Quatrième partie : La capacité à s’organiser

Les méthodiques ou « judgers » : Personnalité obéissante et organisée, capable d’établir de solides projets

Les opportunistes ou « perceivers » : Personnalité spontanée, appréciant la souplesse dans l’organisation

Chaque employé possèdera dans chaque partie un côté « dominant » dans une des deux sous-catégories, ce qui permettra pour le manager de cerner la personnalité globale de son équipier au travail.

Chaque type de personnalité porte un nom comme pour la classification de Paul Tieger, aucune des personnalités n’est ni mieux ni moins bien par rapport aux autres et chaque personne est composée de toutes les composantes mais dans des proportions variables.

Six types de personnalité :

• Travaillomane (workaholic ou thinker)
• Persévérant (persister ou believer)
• Rebelle (rebel ou funster)
• Promoteur (promoter ou doer)
• Empathique (empathetic ou harmoniser)
• Rêveur (dreamer ou imaginer)

 

Les 4 fonctions traditionnelles du management

1. Planifier

La première fonction du management peut surprendre tant les moyens mis à disposition pour établir un planning sont nombreux. Il est en effet difficile de présenter un projet sans évoquer préalablement les enjeux, les coûts de mise en œuvre ou encore les délais. Le résultat de cette planification, le document planning lui-même, semble obligatoire pour assurer autrui que les objectifs seront atteints dans les temps. Mais force est de constater que ce document ne contient que très peu d'informations.Le plan d’action, produit du processus de planification, affiche un ensemble d’objectifs et d’actions supposées permettent de les atteindre. La majeure partie des actions supposées permettre de les atteindre. La majeure partie des actions est récurrente et s’exprime dans le langage des processus descriptifs de l’activité : produire, livrer, facturer … Le plan les énonce souvent sous forme condensée : il parle d’activité courante dont il spécifie le niveau visé, étant entendu que lui correspond une mobilisation de processus. Certaines actions d’amélioration spécifique ou de mise en place par exemple, relèvent de la logique projet, autrement dit sont non récurrentes. En bonne pratique, elles traduisent l’application des principes de politique générale, notamment ceux concernant directement les opérations.

La planification est aussi une base d’échanges entre managers et collaborateurs par le biais de réflexions, discussions et révisions. La planification assure la coordination entre les procédures mères et filles mais est évidemment chronophage. On peut raisonnablement penser qu’un quart du temps de manager est réservé à l’élaboration du planning de planification. Ce temps utilisé est en grande partie contrebalancé par le fait que la performance se retrouve ainsi pilotée, que les engagements sont définis correctement et que l’entreprise peut réagir correctement par rapport au plan.

2. Diriger

Quotidiennement, l'entreprise est confrontée à la possibilité d’emprunter de très nombreux chemins différents. Pour diriger une organisation, les cadres doivent prendre de nombreuses décisions qui vont engager l’avenir de l’entreprise et qui garantiront ou non sa croissance et sa pérennité. Ces décisions peuvent être de différentes natures, du management opérationnel au management stratégique, sans oublier les décisions en cas de situation extraordinaire et les décisions dites de routine. Toutefois, derrière cette approche pour le moins théorique de la direction, il ne faut pas oublier que « décider, c'est transformer l'information en action ». (Forrester J., 1973).

Sortes de décisions

Les différentes décisions peuvent elles-mêmes être subdivisées en trois parties :

• Les décisions stratégiques sont prises par le sommet de la hiérarchie et engagent l'organisation sur le long terme. 
• Les décisions tactiques sont prises par les directeurs de service. 
• Les décisions opérationnelles assurent elles le fonctionnement quotidien de l'organisation. 

Etapes de la décision

• La première étape, l'intelligence (I), sertà comprendre la situation.
• La deuxième étape, la modélisation (M), sert à rechercher toutes les solutions possibles au problème. 
• La troisième étape, le choix (C), doit permettre de retenir la meilleure solution pour résoudre le problème en fonction des ressources, des contraintes… » (11) (Simon H., 1997)

3. Organiser

Même si les quatre grandes fonctions du management sont importantes, il semblerait que la notion d’organisation occupe une place toute particulière. En effet, on pourrait définir comme central le rôle de l’organisation puisque sans elle, pas d’objectif collectif et donc pas d’objectif individuel. Qui dit : « pas d’objectif » individuel, dit forcément difficultés à rassembler, motiver, mobiliser et responsabiliser son équipe.

Organiser consiste à permettre à chacun de savoir ce qu’il a à faire et connaisse son champ d’action et son périmètre de responsabilités.

De manière factuelle, cela veut dire que, pour organiser une équipe, le manager doit considérer quatre domaines d’actions.

• Les objectifs : ce sont les résultats que l’équipe doit atteindre, pour le compte de clients et de la direction de l’entreprise. Ce premier niveau d’objectif peut être qualifié d’« objectif d’équipe ». Le manager déclinera ensuite les objectifs d’équipe au niveau des activités.
• Les activités constituées par l’ensemble des actions permettant à l’équipe d’atteindre les objectifs.
• Les ressources à sa disposition pour réaliser les activités. Elles sont de trois natures :

1. Humaines. Ce sont les compétences que les collaborateurs mettent en œuvre pour accomplir leurs tâches
2. Techniques, lorsque des machines (en production) et/ou des infrastructures techniques (réseaux, ordinateurs, …) sont utilisées
3. Documentaires, constituées par l’ensemble des informations (réglementation, normes, cahier des charges…) nécessaires au fonctionnement des activités de l’équipe.

• Les flux qui lient entre elles l’ensemble des activités et des ressources :

• Physiques (des matériaux, pour l’industrie- des dossiers pour les autres domaines)
• D’informations (entre les personnes de l’équipe, entre le manager et l’équipe) » (13) Demos, 2012)
  4. Contrôler

Le contrôle des collaborateurs par le manager semble être la plus délicate des 4 grandes fonctions du management d’équipe. En effet, de prime abord, contrôler semble avoir une connotation négative, dans le sens où elle pourrait impliquer un manque de confiance interpersonnelle à l’égard d’un équipier.

Plusieurs facteurs entrainent donc un contrôle quasi inexistant du collaborateur, parmi lesquels :

• La peur de blesser
• La peur de rompre la relation de confiance
• L’excès de confiance envers l’équipier
• Le manque de temps

Plusieurs facteurs entrainent à contrario un contrôle poussé du collaborateur mais dans les mauvaises dispositions, rendant encore une fois le contrôle totalement obsolète, parmi lesquels :

• Le contrôle inopiné d’un équipier
• Le contrôle superficiel d’un équipier pas assez compétent
• Le contrôle trop poussé d’un équipier compétent

5. Les styles de management d’équipe
1. Le management persuasif

 

 

2. Le management participatif
3. Le management directif
4. Le management délégatif

Points de repère	Management persuasif (paternaliste)	Management participatif (démocratique)	Management directif (autoritaire)	Management délégatif (consultatif)
Base	Procédures	Analyse	Procédures	Confiance et esprit d’équipe
Communication	Forte	Forte	Faible	Forte
Structure	Autonomie	Relation de confiance	Figée et stricte	Implicative
Décision	Manager avec l’aval du groupe	Consultative	Manager seul	Consultative
Manager	Modèle du groupe	Leader	Ferme	Permissif
En un mot	Mobilisation	Implication	Structurel	Responsabilisation
En une action	Convaincre	Laisser-faire	Imposer	Associer
Avantage	Sentiment d’appartenir au groupe, équipe soudée	Motivation, participation des collaborateurs	Résultats rapides, efficace	Bonne ambiance de travail
Inconvénients	Système peu ouvert à l’extérieur	Nécessite engagement, autonomie, créativité	Motivation moindre des collaborateurs	Dérive sur base de copinage

6. La motivation au travail

6.1. La motivation : arme contre la tendance naturelle à la flânerie ?

La question de la motivation est étroitement liée à l’impact de cette dernière sur les comportements humains au travail. La motivation serait une source de performance, et un employé aurait un meilleur comportement vis-à-vis de l’entreprise et de la hiérarchie et un meilleur relationnel avec ses collègues.

L’importance de la motivation est d’ailleurs souvent au cœur des enjeux de l’instance dirigeante qui, par la mise en place de cette composante, entraîne une action volontaire de l’employé dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise. Nombre de dirigeants se demande donc ce qui motive leurs salariés, comment les motiver selon leurs intérêts, ou bien encore savoir s’ils sont motivés sur leur lieu de travail.

6.2. Les sources de motivation côté employé

6.2.1. Que recherchent les salariés au travers de leur travail ?

La question des critères principaux dans le choix d’un poste pour un salarié semble ardue car elle revêt une multitude de paramètres difficilement superposables et/ou hiérarchisables. Cependant, certaines enquêtes de terrain peuvent permettre de dégager quelques tendances, du moins sur les critères les plus privilégiés et les plus appréciés par les collaborateurs.

6.2.2. La hiérarchie des besoins de Maslow

Abraham Maslow était un psychologue américain spécialisé dans la psychologie transpersonnelle et dans l’étude de la motivation. Selon ses travaux, la motivation d’un salarié résulterait de l’insatisfaction de besoins hiérarchisés en 5 niveaux. Le classement de ces niveaux correspond à l’ordre d’arrivée de ceux-ci chez l’Homme. Ces 5 niveaux constituent ce que l’on appelle la pyramide des besoins de Maslow, la satisfaction d’un besoin d’un étage inférieur entraînant le passage au besoin supérieur. Voici cette pyramide :

Pyramide de Maslow, Renaud Cherel, Les besoins, http://arcorec.blogspot.fr/2010/06/les-besoins.html.

Les besoins primordiaux ou besoins physiques ou encore besoins physiologiques sont des besoins directement liés à la survie de l’individu. Ces besoins comprennent notamment : Dormir, Boire, Manger, Se réchauffer, se reproduire.

Ces besoins sont pour la plupart satisfaits pour l’ensemble des salariés, néanmoins certains accorderont plus d’importance à un type de besoin et pourront, dès ce premier niveau, éprouver une insatisfaction, et donc une source de motivation.

Les besoins de niveau 2 ou besoins de sécurité sont des besoins à mi-chemin entre le rationnel, c’est-à-dire le besoin d’être protégé physiquement et moralement des possibles atteintes extérieures, et l’irrationnel, c’est-à-dire l’angoisse, l’appréhension, la peur de l’inconnu… Ces besoins comprennent notamment : S’abriter, S’assurer un revenu, Se protéger des violences, Se protéger psychologiquement, Se protéger émotionnellement, Se protéger moralement, S’assurer une stabilité affective, Se maintenir en bonne santé.

Les besoins de niveau 3 ou besoins d’appartenance ou encore besoins de socialisation sont des besoins en rapport avec l’affectif et les relations interpersonnelles, que ce soit de type cordial, amical ou amoureux. Ces besoins comprennent : Aimer, Etre aimé, Avoir des amis, Faire partie d’un groupe, Etre accepté par la communauté, Se sentir entouré et épaule.

Un groupe de socialisation peut se définir de différentes manières, par exemple il peut prendre la forme d’un clan, d’une équipe de travail ou tout simplement d’une famille. La communauté correspond, elle, à l’imaginaire de l’ensemble des groupes avec lesquels l’individu possède des relations.

Les besoins de niveau 4 ou besoins d’estime sont des besoins en rapport avec la reconnaissance sociale, que ce soit par un groupe de travail ou via une relation interpersonnelle. Ces besoins comprennent : Etre considéré, Avoir bonne réputation, Etre reconnu, Etre gratifié, Etre respecté, Avoir confiance en soi, Connaître la gloire.

Les besoins de niveau 5 ou besoins d’accomplissement sont des besoins qui peuvent prendre différentes formes selon les sensibilités des individus et qui correspondent au besoin de chacun de donner un sens à sa vie, de laisser une trace dans l’Histoire. Ces besoins sont le plus souvent le propre de l’Homme à vouloir mettre en valeur son potentiel dans tous les domaines de sa vie afin de réaliser ses objectifs. Ces besoins comprennent : Etudier, Apprendre, Se former, Créer, Inventer, Décorer.

3. La théorie ERG d’Alderfer

Clayton Paul Alderfer était un psychologue américain connu pour avoir repris les enseignements d’Abraham Maslow, et notamment sa fameuse hiérarchie des besoins. A contrario de son prédécesseur, Alderfer propose une théorie selon laquelle les besoins ne seraient pas hiérarchisés en besoins inférieurs et supérieurs mais sur un même plan, et donc que la motivation ne résulterait pas de l’insatisfaction d’un besoin supérieur à un besoin satisfait inférieur mais plutôt de l’intensité perçue par l’individu d’un besoin. Ainsi la personne éprouvera autant de motivation à satisfaire un besoin supérieur insatisfait qu’un besoin inférieur. La catégorisation des besoins est elle aussi différente « puisqu’Alderfer propose trois niveaux de besoins parmi lesquels :

• Existence ou besoins d’existence : ce sont des besoins physiologiques tels que la faim ou le sommeil. Ils ont pour objectif de maintenir le sujet en vie en maintenant l’homéostasie.
• Relatedness ou besoins de rapports sociaux : ce sont des besoins relatifs à l’établissement de relations interpersonnelles. Alderfer considère ces besoins comme satisfaits si les relations se font avec des groupes avec lesquels l’individu a un attachement particulier ou un lien supposé, tels que la famille, le cercle d’amis, un groupe de travail…
• Growth ou besoins de développement personnel : ce sont des besoins centrés sur la création par l’individu d’un ou de plusieurs effets sur lui-même ou sur son environnement. La satisfaction de ce besoin dépend de la qualité de l’interaction de l’individu avec l’objet de sa motivation, et donc de facto à sa capacité à pouvoir réaliser cette action ». (Alderfer C.P., 1973)

4. La théorie bi-factorielle de Herzberg

Frederick Irving Herzberg était un psychologue américain connu pour sa contribution sur la place de l’Homme au travail, qu’il symbolisa par deux mythes, celui d’Adam et celui d’Abraham : dans le premier, Herzberg explique que l’Homme cherche par tous les moyens à échapper à la souffrance (au travail cela pourrait se traduire par la fatigue, des douleurs, du stress…). Dans le second, l’Homme chercherait à accomplir ce pour quoi il est né, sa destinée (au travail cela pourrait se traduire par la recherche de promotion professionnelle, de reconnaissance salariale, d’évolution…)

De cette vision bilatérale découla la théorie bi-factorielle, qui scinda les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction en deux hémisphères bien distinctes. En effet, lorsqu’il interrogeait ses patients, Herzberg s’est rendu compte que les motifs d’insatisfaction cités n’étaient pas du même ordre que les motifs de satisfaction. Il considère ainsi que les facteurs de satisfaction sont des agents motivateurs et que les facteurs d’insatisfaction sont des agents dits d’hygiène, c’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas être motivateurs mais en revanche peuvent être des motifs d’insatisfaction. « Voici quelques-uns de ces facteurs :

Facteurs de satisfaction et intrinsèques au travail :

Evolution de carrière

Réalisation de soi

Responsabilités

Reconnaissance

Autonomie

Intérêt du travail

Facteurs d’insatisfaction et extrinsèques au travail :

Conditions de travail

Salaire

Politique du personnel

Ambiance de travail

Management

Politique de l’entreprise ». (Herzberg F.I., 1993)

La motivation au travail provient donc uniquement de l’amélioration des facteurs de satisfaction et la suppression des motifs d’insatisfaction ne peut en aucun cas augmenter la motivation. Cette théorie souligne donc l’importance d’une politique RH satisfaisant tous les besoins de l’Homme au travail et donne une nouvelle importance au contenu du travail pour les collaborateurs dans leur quête de motivation.

6.3. Les techniques de motivation

La rémunération

Les autres techniques

• La cohésion de groupe via la recherche d’une communication interne efficace et évolutive ainsi qu’une culture d’entreprise
• Le style de management via un management délégatif ou participatif qui responsabilise l’employé, lui donne davantage d’occasions de créer et qui, in fine, développe la reconnaissance mutuelle
• Le développement personnel via les opportunités de carrière, les promotions, les formations ainsi que la mobilité inter ou intra-sectorielle
• L’organisation du travail avec notamment une autonomie plus poussée pour les collaborateurs, un développement de la polyvalence et un enrichissement des actions confiées. 

 

MODULE IV: LE SYSTEME COMMUNICATION-MANAGEMENT : APPLICATIONS ET OUTILS

1. Les rassemblements (moments d’échange)

1.1. Les réunions

1. Les workshops

Les workshops sont des ateliers de travail organisés au sein de l’entreprise axés sur une thématique en particulier. Ces réunions permettent de rassembler un certain nombre de personnes de services différents, favorisant ainsi l’émergence d’une idée ou d’un concept. Par échange d'idées et/ou de propositions, un workshop constitue la principale force de création d’une entreprise.

2. Les points journaliers, points hebdos…

Les points journaliers dans l’Industrie Pharmaceutique, qu’ils soient appelés PJ dans un service Qualité ou +QDCI dans un service de Production, permettent de relier un tableau de suivi au management visuel des collaborateurs. 

3. Les réunions de service

1.2. Les entretiens

1. Les entretiens d’embauche
2. Les entretiens de recadrage
3. Les entretiens annuels

1.3. Les évènements d’entreprise

1. Pots d’arrivée
2. Pots de départ

1.4. Les pauses café

1.5. Les team-building

1.6. Les soirées privées

2. Le management visuel

Il est important de connaitre tous les indispensables tels que : choisir le cadre idéal, véhiculer la bonne information, afficher l’information adéquate, faire correspondre des tâches à des personnes cibles pour mettre en place une bonne technique de gestion visuelle. Autant de notions qui paraissent faciles mais qui ont une grande importance dans le management visuel car elles permettent de cadrer le champ d’action et de rester concentré sur l’objectif. De plus si ces méthodes ne sont pas respecter vos indicateurs risque de ne pas répondre aux exigences souhaitées.

L’un des avantages de cette méthode c’est qu’on n’a pas forcément besoin d’outils coûteux pour la mettre en place. En effet il nous faut un tableau, des post-it, un crayon, des feutres de plusieurs couleurs.

• Un tableau (blanc)

Le tableau nous sert de support pour écrire toutes les tâches dont nous avons besoin. En effet tous les collaborateurs pourront écrire la liste des activités qu’ils auront à faire et ainsi mettre tout le reste des collaborateurs au courant de ses tâches

• les post-it

Les post-it permettent une représentation plus conviviale et plus fun des activités. Elle permet une manipulation simple et rapide et facilite le gain de temps. De plus la différence de couleur permet une compréhension plus nette des différentes tâches. Tous les différents utilisateurs peuvent utiliser différents types de post-it afin de distinguer sur le tableau les tâches.

• Les feutres

Les feutres permettent de délimiter les différentes parties du tableau. De plus ils permettent d’écrire tous les grands titres sur le tableau tel que la to do list et ainsi de voir l’avancement des différentes tâches.

 

3. Outils à l’heure du numérique

3.1. Site internet

3.2.  Les emails

3.3. Le téléphone

3.4. La visio-conférence

3.5. L’intranet

3.6. Le crowd-sourcing

3.7. Les newsletters

3.8. Les réseaux sociaux

- Whatsapp

- Tweeter

- Instagram

- Telegram

- Facebook